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Projektcontrolling: wo die Marge verloren geht
Die Marge eines Projekts entscheidet sich nicht bei der Abrechnung. Sie entscheidet sich in der Woche, in der niemand nachgerechnet hat.
Veröffentlicht am 10. August 2026, Lesezeit etwa 3 Minuten
Nach Projektende lässt sich genau sagen, ob es sich gelohnt hat. Das ist die unbrauchbarste Form dieser Auskunft. Projektcontrolling beantwortet dieselbe Frage währenddessen, und zwar früh genug, dass die Antwort noch etwas ändert.
Drei Zahlen genügen
Für eine belastbare Aussage braucht es nicht viele Kennzahlen, sondern drei: das Budget, die bereits aufgelaufenen Kosten und den geschätzten Restaufwand. Die ersten beiden liefert das System, die dritte muss ein Mensch einschätzen.
Interessant ist die Summe aus aufgelaufenen Kosten und Restaufwand. Liegt sie über dem Budget, ist das Projekt in Schieflage, unabhängig davon, wie viel bisher verbraucht wurde. Wer nur die verbrauchten Kosten gegen das Budget hält, sieht die Schieflage erst, wenn sie eingetreten ist.
Der Fertigstellungsgrad ist eine Schätzung
Der Fertigstellungsgrad drückt aus, wie viel der Leistung erbracht ist. Er wird gern aus den verbrauchten Stunden abgeleitet, und genau das macht ihn wertlos: Dann ist ein Projekt, das doppelt so viel Zeit gebraucht hat, automatisch fertig.
Belastbar wird er, wenn er an Ergebnissen hängt statt an Aufwand: abgenommene Teilleistungen, erreichte Meilensteine, gelieferte Umfänge. Die Schätzung bleibt eine Schätzung, aber sie ist dann wenigstens unabhängig von dem, was sie bewerten soll.
Warum die Zeiterfassung der Engpass ist
Jede Auswertung im Projektcontrolling hängt daran, dass Zeiten und Materialien dem richtigen Projekt zugeordnet sind. Werden Stunden erst am Monatsende nachgetragen, ist die Auswertung während des Monats wertlos, und am Monatsende ist sie zu spät.
Der Widerstand dagegen ist selten Bequemlichkeit. Meist ist die Erfassung zu umständlich, die Projektstruktur zu fein oder unklar, welche Tätigkeit wohin gehört. Das sind lösbare Probleme, aber sie sind zu lösen, bevor Auswertungen erwartet werden.
Abrechnungsmodell und Steuerung hängen zusammen
Bei Abrechnung nach Aufwand trägt der Auftraggeber das Risiko der Mehrarbeit. Die Steuerung richtet sich dann vor allem darauf, dass erfasste Leistungen vollständig und rechtzeitig fakturiert werden.
Bei Festpreis liegt das Risiko im eigenen Haus. Hier ist der Restaufwand die wichtigste Zahl, und Nachträge müssen als solche erkannt und beauftragt werden, bevor sie erbracht sind. Bei Meilensteinabrechnung kommt hinzu, dass Zahlungen an Abnahmen hängen: Eine verzögerte Abnahme verschiebt Liquidität, auch wenn die Leistung erbracht ist.
Warum die Projektmarge von der Buchhaltung abweicht
Die Projektsicht rechnet nach Leistung, die Buchhaltung nach Periode. Solange ein Projekt läuft, sind erbrachte, aber noch nicht abgerechnete Leistungen in der Buchhaltung abzugrenzen. Beide Zahlen können deshalb gleichzeitig richtig sein und trotzdem auseinanderliegen.
Wichtig ist, dass beide Sichten aus denselben Erfassungen stammen. Wo Projektzeiten in einem System und Buchungen in einem anderen liegen, wird die Abweichung zur Dauerdiskussion statt zur Information.
Die rechtlichen und steuerlichen Angaben auf dieser Seite sind eine Orientierung, keine Rechts- oder Steuerberatung. Für Ihren konkreten Fall stimmen Sie sich bitte mit Ihrer Steuerberatung ab.
Fragen zum Thema
Ab welcher Projektgröße lohnt sich das?
Weniger die Größe entscheidet als die Laufzeit und der Anteil eigener Arbeitszeit. Ein kurzes Projekt mit Materialdurchlauf braucht kaum Steuerung, ein mehrmonatiges Projekt mit hohem Personalanteil schon nach wenigen Wochen.
Wie genau muss Zeit erfasst werden?
So grob wie möglich und so fein wie nötig. Maßstab ist, ob die Auswertung eine Entscheidung trägt. Eine Struktur, die niemand versteht, liefert schlechtere Daten als eine grobe, die konsequent gepflegt wird.
Was ist mit nicht abrechenbaren Stunden?
Sie gehören trotzdem erfasst, sonst stimmt die Marge nicht. Der Unterschied zwischen erfasster und abrechenbarer Zeit ist selbst eine der aufschlussreichsten Kennzahlen, weil er zeigt, wo Aufwand entsteht, der niemandem berechnet wird.
Warum weicht die Marge am Projektende oft ab?
Meist wegen Leistungen, die erbracht, aber nie beauftragt wurden, und wegen Restaufwand, der zu optimistisch geschätzt war. Beides fällt früh auf, wenn der Restaufwand regelmäßig neu geschätzt wird, statt nur die verbrauchten Stunden fortzuschreiben.
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